Die global skalierbaren Geschäftsmodelle von Uber, Google, Booking und Ebay stoßen in einigen Regionen an ihre Grenzen. Das liegt nicht nur an staatlicher Regulierung.

In Indonesien ruft man sich ein Grab oder ein Gojek, aber kein Uber. Der Weltmarktführer in der Vermittlung von Online-Mobilitätsdienstleistungen ist Konkurrenz gewohnt, auch im US-amerikanischen Heimatmarkt. Lyft & Co. sind dort allerdings weit abgeschlagen. Doch in Südostasien wurde Uber überholt und zog sich nach wenigen Jahren zurück.

Auch in anderen Branchen und Regionen dominieren nationale oder regionale Techunternehmen, von denen man hierzulande manchmal noch gar nicht gehört hat: Yandex ist das Google und vk das Facebook Russlands, Ozon und Wildberries sind die dort führenden Onlinemarktplätze. In China wird nicht gegoogelt, sondern mit Baidu gesucht. Im Onlinehandel dominieren Tmall und JD.com. Und wer eine Taxialternative sucht, nutzt Didi Chuxing statt Uber.

Während die Gründe für die Dominanz US-amerikanischer Onlineplattformen umfangreich untersucht worden sind, gibt es deutlich weniger Analysen zu den Fehlschlägen ihrer globalen Expansion. Denn es sind nicht nur stark regulierte Staaten wie China und Russland, in denen sich Google & Co. den „local heroes“ klar geschlagen geben. Auch in liberaleren Ländern werden die US-Riesen auf die Plätze verwiesen. In Brasilien hat Mercado Livre gegenüber Amazon die Nase vorn, in Südkorea ist es Coupang. In Indonesien liegt Traveloka vor Booking. Selbst in relativ kleinen Ländern hat sich mancher lokale Wettbewerber durchgesetzt. In Polen ist Allegro die Nummer 1 und nicht Amazon. Die Plattform bol.com hat sich zwar bereits 2011 aus Deutschland zurückgezogen, ist aber weiterhin Marktführer in den Niederlanden. Amazon hat in Rumänien nicht einmal eine eigene Onlinepräsenz: Rumänen müssten Amazon.de nutzen – aber sie bestellen ohnehin meist bei Emag.

Anders in Deutschland. Dort gibt es zwar ebenfalls starke Plattformen wie Otto.de. Doch ehemals führende „Eigengewächse“ wie Alando sind längst von US-Konkurrenten aufgekauft und integriert worden. Andere bekannte Onlinegrößen wie StudiVZ oder Xing mussten sich letztlich der Übermacht aus Übersee geschlagen geben.

Allerdings gelingt es regionalen Platzhirschen kaum, außerhalb ihrer Heimat so zu reüssieren wie die US-Größen. Zwar wirbeln Shein und Temu aus China wichtige Märkte wie Deutschland und die USA durcheinander, von einer Marktführerschaft sind sie trotz Kampfpreisen hierzulande aber ebenso wie Alibaba und Baidu weit entfernt. Auch Shopee aus Singapur hat es bislang höchstens in Teilen Asiens geschafft, die Marktspitze zu besetzen.

Von TikTok abgesehen – wirklich globale Marktführer sind nur Plattformen aus den USA. Und „global“ bedeutet genau das: Google ist von Peru bis Indien, von Südkorea bis Südafrika die führende Suchmaschine. Facebook ist in Malaysia genauso dominant wie in Chile. Offenbar gelingt es diesen Internetriesen, über Sprach- und Kulturbarrieren hinweg großen Erfolg zu haben. Doch warum misslingt das in einigen Ländern, allem Kapital und erwiesener Skalierungsexpertise zum Trotz?

Es gibt zwei grundlegende Erklärungsansätze. Die lokalen Konkurrenten verstehen den Markt und die Kunden besser – oder sie sind schneller. Beispiel Grab vs. Uber: 2012, in der Frühphase der Marktentwicklung, veranstaltete Uber einen „Ice Cream Day“ – wer wollte, konnte sich an einem Tag im Sommer umgehend ein Dessert liefern lassen. Das Angebot kam an, sodass Uber es drei Jahre später in 53 Ländern ausrollte. Konkurrent Grab sah den Erfolg – und eine Chance, es noch besser zu machen. Grab versprach seinen Kunden in Malaysia nicht irgendeine süße Lieferung, sondern die Zustellung der beliebten Durian-Früchte. Diese werden für ihren Geschmack sehr geschätzt, sind aber zugleich so geruchsintensiv, dass sie in Hotels, Bahnen, Taxis und an Flughäfen in der Regel verboten sind. Grab entwickelte eine spezielle Verpackung für den Transport und bot die auch als „Stinkfrucht“ bezeichneten Durians für nur einen malaysischen Ringgit, also wenige Cent, an. Das Angebot war sofort ausverkauft.

Mangelnde Kenntnis lokaler Präferenzen wurde auch Ebay in China trotz „First Mover“-Vorteil zum Verhängnis: Die Amerikaner hatten bei der Bezahlung – wie in vielen anderen Märkten auch – auf PayPal gesetzt. Doch die im E-Commerce unerfahrenen Chinesen vertrauten dem eingebundenen Online-Bezahldienst nicht. Alibaba bot mit Alipay – einer Treuhandlösung, die das Geld dem Verkäufer erst auszahlte, wenn der Kunde zufrieden war – die deutlich attraktivere Bezahlmöglichkeit.

Uber versuchte, viele typische Fehler westlicher Unternehmen in China von Anfang an zu vermeiden. Der Gründer und damalige CEO Travis Kalanick verbrachte 2015 selbst 70 Tage vor Ort, eine chinesische Landesgesellschaft wurde gegründet und Partnerschaften mit Chinas Baidu geschlossen. Anfangsprobleme wie die Verwendung von US-Kreditkartenanbietern zur Bezahlung oder Google Maps zur Navigation wurden schnell durch den Einsatz besserer lokaler Angebote bereinigt. Kalanick wusste, dass Geschwindigkeit der Schlüssel zum Erfolg in China sein musste, und stellte für jede wichtige Stadt einen eigenen General Manager ein, der neue Fahrer mit Extrazahlungen und Kunden mit kostenlosen Fahrten gewinnen sollte. Um Fahrer zu werden, brauchte es nicht viel, Uber verzichtete unter anderem auf Background-Checks.

Uber gewann schnell Marktanteile, doch das alles reichte nicht, weil der lokale Wettbewerber Didi bereits hatte, was Uber noch brauchte: eine auf chinesische Kunden zugeschnittene App – und ein dichtes Netz an Fahrern. Denn Didi trat nicht gegen die bestehenden Taximonopole an, sondern vermittelte Fahrten an bereits lizenzierte Taxifahrer. Während Uber mit der Disruption Unruhe schürte, sorgte Didi unter anderem durch Hilfe beim Management von Ampeln für zufriedene Behörden.

Nach einem Merger mit seinem größten Konkurrenten hatte Didi schon 2015 ein Fast-Monopol und die Unterstützung der drei chinesischen Techgiganten Baidu, Alibaba und Tencent sowie der Regierung. Obwohl Uber in China teilweise 40 bis 50 Millionen US-Dollar für kostenlose Fahrten und Fahrerboni ausgab, konnte es nicht aufholen. Als Mitte 2016 die Regierung die Anforderungen an die Fahrer erhöhte, gab Uber China endlich auf – und wurde gegen eine Beteiligung von 19 Prozent an Didi verkauft.

Schon Anfang 2018 hatte Feng Li, Professor an der Londoner Bayes Business School, Senior Manager westlicher Internetriesen wie Google, Amazon und Uber sowie ihrer chinesischen Wettbewerber wie Didi, JD.com und Baidu nach möglichen Gründen für das Scheitern der US-Unternehmen befragt. Die Erklärung der Insider: ungenügendes Marktverständnis, schwache Beziehungen zu chinesischen Regulierern, ungeeignete US-Geschäftsmodelle, zu zentralisierte und damit langsame Entscheidungswege – und zu wenig Durchhaltevermögen im extrem harten Wettbewerb Chinas.

Auch außenstehende erfahrene Beobachter des chinesischen Markts wurden von Feng Li befragt. Zwar unterschieden sich die Analysen der beiden Gruppen teilweise voneinander, doch es wurde klar: Es ist nicht ein einzelner Faktor, der zum Scheitern geführt hat. Die Auswirkungen unterschiedlichster Faktoren haben sich mit der Zeit summiert und schließlich zum Scheitern geführt. Oder mit den Worten eines früheren Ebay-Managers: Tod durch tausend Schnitte.