Die Deutsche Bank beteiligt sich über ihre Corporate-Venture-Capital-Gruppe an jungen Unternehmen. Jörg Landsch leitet die zentrale Corporate-Venture-Capital-Einheit und erklärt im Interview, wie die Partnerschaft mit dem Konzern Gründer voranbringen kann.

Herr Landsch, wie ist die Corporate-Venture-Capital-(CVC)-Einheit der Deutschen Bank strukturiert und woher kommt das Kapital?

Wir sind im Dezember 2020 als bankweite CVC-Group gestartet. Hier investieren die Geschäftsbereiche sowie der zentrale Corporate-Venture-Capital-Bereich mit bilanzwirksamen Mitteln der Deutschen Bank. Die Teams sitzen in Europa und den USA.

An welchen Branchen sind Sie interessiert?

Wir suchen nach vielversprechenden Teams und Start-ups aus den Bereichen FinTech und Enterprise-Technologien. Zudem interessieren uns Geschäftsmodelle rund um das Thema Künstliche Intelligenz oder Cyber-Sicherheit und darüber hinaus Themen wie Future-of-Work, Cloud und ESG.

Wie treffen Sie Investitionsentscheidungen und wo liegt der Sweetspot?

CVC-Einheiten wurde in der Vergangenheit oft unterstellt, langsam und bürokratisch zu arbeiten und kein spezifisches Venture-Capital-Wissen zu besitzen. Unter anderen aus diesem Grund haben wir seinerzeit die CVC-Group gegründet, mit Vertretern der Geschäftsbereiche, Finance, Risk, des Chief Operating Office sowie des Bereichs Technologie, Daten und Innovation. Damit haben wir einen geeigneten Rahmen, um Investment-Entscheidungen abzustimmen und zu treffen.

„Wir unterstützen mit unserer Erfahrung, Knowhow und globaler Reichweite.”

Jörg Landsch, Head Central Corporate Venture Capital, Deutsche Bank

Wir investieren minderheitlich in frühe Wachstumsfinanzierungen der Series A oder B – also in Unternehmen, die bereits ein Produkt haben und ihren Weg an den Markt vorskizzieren können. Das sind Firmen, die zeitnah skalieren wollen. Dabei können wir mit unserer Erfahrung, Knowhow und globaler Reichweite unterstützen.

Sie müssen Ergebnisse liefern – wer schaut Ihnen auf die Finger?

Wir arbeiten unter dem Group-Investment-Komitee, an das wir einmal im Quartal berichten. Im Update legen wir dar, wie sich das bestehende Portfolio strategisch entwickelt. Natürlich erklären wir auch die finanzielle Performance der Investitionen – beispielsweise anhand bestimmter Kennzahlen wie „Internal Rate of Return“. Zudem berichten wir über aktuelle Investitionen und welche weiteren strategischen Investitionen wir in unserer Pipeline haben.

Wie sind die Finanzierungsrunden strukturiert, in die Sie einsteigen: Sind andere Wagniskapitalgeber an Bord?

In den meisten Fällen ja. Mehr Expertise schafft mehr Wert – unser Ziel ist immer die beste Lösung.

Die beste Lösung für die Deutsche Bank, oder?

Man findet die besten Lösungen in offenen Strukturen. Unsere Einstellung ist, dass Produkte und Services auch für andere zugänglich sein sollen.

Wie managen Sie Ihr bestehendes Portfolio?

Die CVC-Group verwaltet ein bankweites Portfolio von 29 Start-ups. Die einzelnen Start-ups werden von Investment-Managern aktiv betreut und wir verfolgen in der CVC-Group die Ergebnisse engmaschig.

Strategischer und finanzieller Erfolg der Start-ups hängt auch davon ab, dass wir informiert bleiben, bankweite Synergien nutzen und rechtzeitig gegensteuern, wenn sich eine Firma nicht wie gewünscht entwickelt.

Sie verfolgen laut Ihrer Webpage drei Ziele: Invest, Create & Incubate, Grow. Damit bedienen Sie auf den ersten Blick ein Vorurteil, das gegenüber CVCs herrscht: Solche Vehikel machen alles ein bisschen und nichts gescheit. Was entgegnen Sie?

Das trifft nicht zu. Unser Mandat ist klar: Wir investieren, wenn wir einen strategischen Mehrwert sehen und dies über die verschiedenen Vehikel.

CVC-Group der Deutschen Bank verwaltet ein bankweites Portfolio von 29 Start-ups.

Was verbirgt sich hinter diesem „strategischen Mehrwert“?

Unsere Investitionsentscheidungen und Partnerschaften mit den Portfoliounternehmen bauen meist auf zwei Pfeilern: Erstens kann der Mehrwert darin bestehen, ein Produkt in die internen Abläufe der Bank zu integrieren. Die Deutsche Bank ist immer auf der Suche nach innovativen Lösungen und wir haben schon viele Lösungen unserer Portfoliounternehmen erfolgreich in die Bank gebracht. Zweitens beteiligen wir uns an Geschäftsmodellen, die unsere Kunden nutzen können. Raisin, eine Investition der Privatkundenbank ist ein gutes Beispiel. Wir haben das Tool des Fintechs in unser Zinsmarkt-Angebot integriert.

Welche Vorteile bringt die Zusammenarbeit mit einem CVC-Geber den Gründern?

Über eine Partnerschaft mit uns kann ein junges Start-up ein bemerkenswertes Signal in den Markt senden: Wir arbeiten schon jetzt mit der Deutschen Bank zusammen – unsere Lösung ist so gut, dass uns dort Vertrauen geschenkt wird.

Dazu kommt die Aussicht, einen großen Kunden zu gewinnen. Das ist in Zeiten, in denen mehr auf Profitabilität geachtet wird, ein wichtiger Vorteil.

Außerdem geht unser Business Development-Team in den Austausch mit den Gründern und kann beispielsweise beim Wachstum entscheidend helfen. Mit uns hat das Unternehmen einen Partner, der den ausländischen Markt kennt und dort etabliert ist.

Irgendwann ist auch die schönste Partnerschaft zu Ende, das ist das Wesen von Venture Capital – wie lange bleiben Sie investiert und wie gelingt der Exit?

Grundsätzlich beschränken wir uns nicht auf eine Finanzierungsrunde, sondern machen auch Folgeinvestitionen, insbesondere wenn wir einen hohen strategischen Nutzen sehen. Der strategische Nutzen steht hier im Fokus.

Wie blicken Sie generell auf den hiesigen Wagniskapitalmarkt?

In Deutschland und Europa stehen wir vor einer massiven Transformation. Der Staat kann das nicht allein finanzieren. Privatwirtschaftliche Finanzierungen helfen – gerade junge Firmen vor dem Breakeven erfüllen aber die Kriterien für diese oft noch nicht. Die Veränderung gelingt nur, wenn wir auch ausreichend privates Wagniskapital haben. Hier besteht in Europa gerade auch bei größeren Finanzierungsrunden noch erhebliches Potential.

Die Venture-Capital-Fonds spielen neben Corporate-Venture-Capital eine entscheidende Rolle. Damit deren Taschen tiefer werden und ihre Zahl steigt, muss die Politik Anreize schaffen, beispielsweise über vereinfachte Regularien für institutionelle und private Investoren.

Unternehmen sind ebenfalls in der Verantwortung – und über CVC profitieren sie nicht nur finanziell, sondern auch strategisch von Erfolgen.

Woran sind CVC-Einheiten in der Vergangenheit gescheitert?

Wichtig sind eine klare DNA, ein gutes Team und eine breite Unterstützung. Eine CVC-Gruppe darf nicht an dem Wohlwollen einer einzelnen Person im Unternehmen hängen. Entscheidend ist außerdem die Schaffung eines strategischen und finanziellen Mehrwerts für das Unternehmen und das Start-up. Das ist nicht allen gelungen