Digital durchstarten

Der Blick in die Zukunft – für Unternehmer wäre er Gold wert. Wann steht ein Lastwagen im Stau? Wie lange hält eine Maschine noch durch, bis ein Teil ausgetauscht werden muss? Und was genau ist das Produkt oder die Dienstleistung, die ein Kunde als Nächstes haben will? Ob Transport, Fertigung oder Entwicklung – in allen Bereichen des Betriebs ließe sich effizienter und zielgenauer arbeiten.

Die verlässliche Glaskugel – IT-Spezialisten sind dabei, sie zu bauen. Sie vernetzen im sogenannten Internet der Dinge Maschinen auch über Firmengrenzen hinweg. Ihre Software ist in der Lage, selbst gigantische Datenmengen blitzschnell auszuwerten, die dabei entstehen. Und künstliche Intelligenz leitet daraus Prognosen ab, die künftige Geschehnisse immer genauer beschreiben. In der perfekten digitalen Welt steuern sich Liefer- und Produktionsprozesse dann ganz von allein, und das global. Im 3-D-Drucker entsteht Maßgeschneidertes – vom Küchenwerkzeug bis zum Ersatzteil einer Produktionsanlage.

Digitalisierung: bloß nicht verzetteln

Die Wirklichkeit sieht meist ganz anders aus, auch im Hightechland Deutschland: Maschinen werden per Hand bedient, Kommunikation läuft intern sowie mit Lieferanten und Kunden auf Papier oder bestenfalls per Mail. Hängt irgendwo ein Laster fest oder geht eine Maschine kaputt, steht im schlimmsten Fall ein ganzes Werk still. Das Umsteuern lohnt: Vorreiter konnten Umsätze und Gewinne überdurchschnittlich steigern, stellt die im vergangenen Jahr veröffentlichte Studie „Digitale Dividende im Mittelstand“ der Rheinischen Fachhochschule Köln fest. Das Fazit: „Unternehmen mit höherem Digitalisierungsgrad sind erfolgreicher.“

Gleich eine Reihe von Vorteilen haben die Autoren in ihrer Umfrage ermittelt: mehr Beweglichkeit – in Fachdeutsch: Agilität –, höhere Effi­zienz, stärkere Kundennähe sind die wichtigsten. Firmenlenker haben den Handlungsbedarf offenbar erkannt: „Digitale Transformation wird als überlebenswichtig eingeschätzt“, fassen die Kölner Forscher zusammen.

Wie aber finden diejenigen Unternehmen den Weg in die digitale Welt, die sich bislang gar nicht oder zögerlich vorgewagt haben? Maßvoll und doch entschlossen sollten Einsteiger starten, so der Rat von Experten. „Unternehmen müssen aufpassen, dass sie sich nicht verheben“, mahnt Michael Leitl, Director Strategy des Hamburger Beratungsunternehmens Tools of Innovators (TOI). Im Kern gehe es bei der Digitalisierung um häufig komplexe IT-Projekte. „Die Gefahr ist groß, sich zu verrennen, denn viele Aspekte werden häufig erst während der Entwicklung klar.“ Um die Gefahr des Sich-Verzettelns zu bannen, rät Leitl dazu, „ein kleines Leuchtturmprojekt auszusuchen. Man wählt einen Testmarkt aus, einen Aspekt eines Prozesses oder eine überschaubare Kundengruppe, und beginnt mit gezielten Experimenten“.

Ganz praktisch kann das heißen: Kunden etwa eines Maschinenbauers sollen künftig Produkte über einen Webshop kaufen oder über eine Smartphone-App. „Das Unternehmen kann den digitalen Vertrieb mit ausgewählten Kunden starten – und schauen, ob es funktioniert und wie es angenommen wird“, so Leitl. Anschließend werden die Nutzer über ihre Erfahrungen befragt. In der Praxis stellt der Berater regelmäßig fest, dass ohne Rücksicht auf die Kunden digitalisiert wird. „Erst nach der Investition zeigt sich dann, dass das gar nicht angenommen wird. So können viel Geld und Energie verpulvert werden.“

Die Strategie der kleinen Schritte hat das Hamburger Unternehmen Oiltanking gewählt, um das Geschäft zu digitalisieren. Der Logistikdienstleister unterhält Tankläger für Mineralölprodukte, Chemikalien und Gase in 24 Ländern. „Wir werden dazu gezwungen, die Art und Weise zu ändern, wie wir unser Geschäft betreiben“, sagt Yvan Tavernier, Director Assets & Operations bei Oiltanking. „Aber wir müssen behutsam vorgehen, um alte Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen.“

Seit zwei Jahren arbeitet Tavernier mit einem Team beispielsweise daran, das sogenannte Alarmmanagement mithilfe von Informationstechnik zu verbessern. „Es geht darum, drohende Probleme im Betrieb der Tankläger frühzeitig zu erkennen und darauf optimal zu reagieren“, sagt Tavernier. Die Herausforderung: „Manchmal haben wir viele Alarme, die die zuständigen Teams überfordern.“ Es gilt herauszufinden, wo besonders rasch gehandelt werden muss – und wo ein Eingreifen zunächst nicht erforderlich ist. Dabei hilft nun ein IT-System. „Die Software filtert die kritischen Alarme heraus“, sagt Tavernier. Überwacht werden in den Oiltanking-Anlagen unter anderem die Temperatur oder der Energieverbrauch. Zeigen sich Abweichungen, wird ermittelt, ob die Gefahr einer Unterbrechung besteht. „Die Pilotprojekte waren erfolgreich, nun können wir das System im gesamten Unternehmen ausrollen“, erläutert Tavernier.

Digitalisierung beginnt bei Oiltanking damit, ein Problem zu identifizieren: „Dabei kann es um die Kommunikation mit Kunden gehen oder um zu viele Stillstände in einem Tanklager“, sagt Tavernier. Dann stellt er ein Team zusammen, das Lösungen erarbeitet. „Wichtig ist, dass die Gruppe möglichst heterogen ist – also nicht nur Mitarbeiter, die direkt betroffen sind.“ Nach dem Prinzip der Schwarmintelligenz geht es darum, möglichst viele und verschiedene Ansätze zu finden. Die Vorschläge des Teams werden anschließend gemeinsam mit Kunden oder Mitarbeitern in mehreren Durchläufen getestet. „So finden wir heraus, welche Idee die Bedürfnisse tatsächlich bedient“, so Tavernier. Was sich bewährt, wird unternehmensweit umgesetzt. Dabei zeigt Oiltanking ein hohes Tempo: Gerade einmal drei Monate veranschlagt Tavernier für einen solchen Prozess.

„Wer innovativ sein will, muss die tägliche Routine hinter sich lassen und raus aus der Komfortzone“, sagt Tavernier. In Hamburg ist er für ein 30-köpfiges Team verantwortlich – darunter Ingenieure oder Experten für Beschaffung und das operative Geschäft vor Ort. Ziel ist, im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein dafür zu schaffen, Probleme zu erkennen und daran zu arbeiten – und dabei über die eigene Tätigkeit hinauszuschauen. „Nicht alle Mitarbeiter waren daran gewöhnt“, erinnert sich Tavernier. „Als wir vor zwei Jahren unsere Innovationsworkshops gestartet haben, waren sie in den ersten Tagen oft etwas verwirrt.“ Die Maßgabe „Mach dir dein Problem zu eigen“ erläutert der Oiltanking-Manager: Schon nach kurzer Zeit würden es die Kollegen sehr schätzen, auch über ihre tägliche Arbeit hinaus beteiligt zu werden. „Jeder mag gerne mal über den Tellerrand schauen – das gibt positive Energie.“

Tavernier ist überzeugt: „Jeder Mitarbeiter hat täglich gute Ideen, die uns voranbringen können. Es geht vor allem um Methoden, diese Ideen auf konkrete Probleme herunterzubrechen und Wege für die Umsetzung zu finden.“ Bei den Digitaltrainings für die Beschäftigten hat Oiltanking mit Beratern von Tools of Innovators zusammengearbeitet. „Sie haben uns dabei unterstützt zu definieren, wie wir Innovation überhaupt erreichen wollen, und die richtige Denkweise zu finden“, sagt Tavernier.

Digitalisierung sei mehr als eine Frage der Technik, betont TOI-Experte Leitl. „Das Topmanagement muss sich bewusst sein, dass ­Digitalisierungsprojekte das Unternehmen verändern.“ Sie entwickeln sich häufig zu umfangreichen Innovationsprojekten, für die meist zunächst die Grundlagen geschaffen werden müssen. Zum Einstieg rät er zu definieren, was mit digitaler Innovation erreicht werden soll. Nur Verbesserungen bestehender Prozesse und Produkte? Oder das Entwickeln neuer Geschäftsfelder? Ist das geklärt, sollte geprüft werden, ob die vorhandene Innovationskultur zu den Zielen passt – und ob die nötigen Prozesse und Fähigkeiten existieren. Dazu gehören zum Beispiel agile Methoden, um Prototypen zu entwickeln und am Kunden zu testen. Manchmal, so Leitl, kämen Unternehmen dann zu der Erkenntnis, dass zunächst die internen Widerstände überwunden werden müssen.

Integrieren über Silogrenzen hinweg

Es sei wichtig, „die Digitalisierung nicht nur technisch zu betrachten“, bestätigt Hamedo Ayadi, Vorstand der Frankfurter Beratung Intelligent Data Analytics (iDA): „Die wichtigste Frage bei der digitalen Transformation ist: Wie verändert man die Menschen?“ Um die Belegschaft fit zu machen für die neue Arbeitswelt, sei es nötig, sie „abzuholen und zu begleiten“. „Viele Unternehmen holen nur Externe rein und lassen die Mitarbeiter außen vor. Die Botschaft ist dann: Ihr versteht das nicht.“ Genau das Gegenteil sei nötig – auch im Zusammenspiel mit Beratern: „Man muss die Belegschaft fragen: Was braucht ihr? Man muss ihre Fähigkeiten entwickeln, damit Know-how im Haus bleibt.“

Ein Schwerpunkt von Ayadis Beratung ist, voneinander getrennte IT-Anwendungen zu verbinden, die etwa in der Logistik, im Marketing oder im Vertrieb genutzt werden. „Wir integrieren siloübergreifend“, erläutert Ayadi – also über einzelne Abteilungen hinweg. Denn ein Ziel der Digitalisierung lautet, in Unternehmen eine einheitliche Datenwelt zu schaffen. Die Informationen sollen vielfältig genutzt werden, etwa um interne Abläufe zu verbessern. Aber auch, um Kunden besser anzusprechen oder Transporte minutiös zu überwachen.

Ein mühsames Unterfangen. „Bei den Datenstrukturen, den Formaten fehlen Standardisierungen“, sagt Ayadi. „Da sind wir weit vom Ideal der Digitalisierung entfernt.“ Stand heute sei zum Beispiel, dass Mitarbeiter Daten aus verschiedenen Anwendungen herausziehen, um sie wieder in neue Anwendungen zu packen – vom SAP-Programm ins Excel-Dokument. „Da passieren die ganzen Fehler“, sagt Ayadi. iDA habe eine Plattform entwickelt, die solche Stammdaten passend aufbereitet. Erst auf dieser Basis können lernende Maschinen Wirklichkeit werden, und künstliche Intelligenz kann zum Einsatz kommen.

Auch die iDA-Experten gehen wohldosiert vor. „Oft reduzieren wir auf einen Anwendungsfall“, sagt Ayadi. „Wir überlegen, wie wir eine Anforderung technisch umsetzen können und machen dem Kunden einen Vorschlag.“ Ist der einverstanden, wird ein Prototyp entwickelt – in der Regel binnen drei, vier Wochen. „Wir bekommen die Daten und versuchen, damit in die Zukunft zu schauen“, erläutert Ayadi. „Da kann es um die Optimierung der Produktion oder von Prozessen gehen.“ Dazu habe iDA eine Standardsoftware entwickelt, die die Einstiegshürden senken soll. „Wir wollen nicht, dass ein Mittelständler sofort viel Geld ausgeben muss – ohne zu wissen, was am Ende herauskommt“, sagt Ayadi.

Nicht Ventile, sondern deren Leistung bezahlen

Die Einstiegshürden schon hinter sich gelassen hat der Frankfurter Mittelständler SAMSON. Ventile etwa für Industrieanlagen sind das Kerngeschäft des Spezialisten für Mess- und Regeltechnik. „Die Digitalisierung des eigentlichen Produkts hat bereits vor Jahrzehnten begonnen“, sagt Guido König, Senior Business Integration Manager. Inzwischen sei der Anspruch höher – die digitale Transformation des gesamten Geschäftsmodells auch mit Blick auf die Kunden steht an. „In diese Richtung bewegen wir uns seit gut zwei Jahren“, so König. Der nachweisbare Nutzen zählt. „Daten an sich bringen noch keinen Mehrwert, das Ganze ist kein Selbstzweck, sondern muss sich irgendwo niederschlagen, für unsere Kunden, aber auch für uns selbst.“

Die wichtigsten Kunden von SAMSON sind in den Branchen Chemie, Pharma und Nahrungsmittel tätig. Im Trend liegt dort die zunehmende Differenzierung von Produkten. Brauereien etwa nehmen Fass­brause oder Mischgetränke ins Programm und erweitern ihr klassisches ­Sortiment um Keller- oder Exportbiere. „Die Mengen je Produkt sinken“, sagt König. Das erfordere eine viel höhere Flexibilität der Anlagen. „Das müssen wir mit unseren Lösungen gewährleisten“, erläutert König. „Wir digitalisieren parallel unsere Produkte und unsere Produktion.“

Die Erwartung der Abnehmer nehme zu, sagt König – als Endverbraucher haben sie zum Beispiel gelernt, dass Onlinebestellungen am nächsten Tag bei ihnen zu Hause sind. „Längere Zeiten für Entwicklung und Inbetriebnahme werden nicht mehr akzeptiert – wir müssen den Markt schneller bedienen.“ Auch deshalb gilt es, interne Prozesse mithilfe von IT zu beschleunigen. Services ergänzend zum Produkt vermarkten, lautet der Plan für die Zukunft. Bereits im Programm hat SAMSON die Lösung SAM GUARD – ein Fernwartungssystem für Prozessanlagen. Dabei half die Übernahme des auf solches Monitoring spezialisierten israelischen Start-ups Visual Process im vergangenen Jahr. „Wir bieten die Überwachung von kompletten Anlagen an – inklusive der Geräte und Komponenten, die wir nicht selber gebaut haben“, sagt König.

Zugleich nutzt SAMSON digitale Anwendungen, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Der Plan für die Zukunft: Industriebetriebe kaufen nicht mehr einzelne Komponenten, sondern komplette Prozessmodule und bezahlen für deren tatsächliche Leistung. Im Druckluftbereich gibt es so etwas schon – dort werden Industriebetrieben verbrauchte Kubikmeter in Rechnung gestellt. „Auch das Ventil an sich interessiert unseren Kunden nicht – er will damit verlässlich produzieren“, erläutert König. Damit das optimal klappt, ist ein Zugriff auf die Daten der Module im Betrieb notwendig, um sie auch verarbeiten zu können. Die Vernetzung überschreitet so die Firmengrenzen.

Intern gelte es, Digitalisierungsvorhaben genau zu kommunizieren. „Wir müssen unseren Mitarbeitern aufzeigen, wo der Nutzen und Mehrwert für sie ist, und ihnen mögliche Ängste nehmen“, sagt König. Digitalisierung und Menschen ergänzen sich: „In den meisten Fällen ist es so, dass die dort tätigen Personen mit ihrer langjährigen Erfahrung wichtig sind, um Prozesse weiter zu begleiten und zu optimieren.“ König ist überzeugt: „Digitalisierung ist ein stetiger Prozess, der ganz sicher kein Ende hat – aber allen nutzt.“

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